Zoeken

Grote olie- en gasconcerns zijn niet vernieuwend (maar wel essentieel voor de energietransitie)

Auteur

Anton Buijs

Innovators-entrepreneurs zoals Elon Musk worden vaak geroemd om hun vooruitziende blik en visie. Anton Buijs bekijkt wat traditionele olie- en gasconcerns van hen kunnen leren.

Kortgeleden stuitte ik op een videofragment uit 2008. Het was een interview met Tesla-baas Elon Musk in het VPRO-programma Tegenlicht. De nog jonge Musk zette daarin uiteen waarom hij ervan overtuigd was dat elektrische auto’s de toekomst hadden. En passant serveerde hij (groene) waterstof af als een inefficiënte energiedrager, die uitsluitend geschikt zou zijn om ruimteraketten aan te drijven. Opmerkelijk was dat hij toen al precies wist hoe hij met zijn Tesla’s de markt zou moeten veroveren: met aantrekkelijk vormgegeven voor de middenklasse betaalbare auto’s. Het eerste en op dat moment enige model, de (peperdure) Tesla Roadster, was voor hem niet meer dan een opstapje naar de markt. Vanaf nu, kondigde Musk aan, zou hij nieuwe modellen ontwikkelen. Door het productievolume op te voeren, zou de prijs per auto aanzienlijk kunnen dalen. Het derde model zou, zo voorspelde hij, slechts rond de 30.000 dollar gaan kosten.

Weinigen namen Musk in die tijd serieus. Tesla Motors balanceerde op de rand van de afgrond. De grote autobedrijven zoals General Motors en Volkswagen richtten hun strategie nog altijd primair op de ontwikkeling van nieuwe, zuinigere benzine- en dieselmodellen. Elektrische auto’s zagen ze als toekomstmuziek, een mogelijk ooit interessante optie waar ze op dat moment dus niet al teveel tijd en geld in wensten te steken. Alleen het Japanse Toyota investeerde met zijn Prius volop in elektrische aandrijving, zij het in een hybride systeem waarin een elektromotor als hulpje van een conventionele benzinemotor dient.

“Mensen als Elon Musk leren ons hoe belangrijk langetermijnvisies van disruptors zoals hij zijn voor technologische innovatie”

Nu, 14 jaar later, weten we dat Elon Musk gelijk had. Zijn onderneming overleefde verschillende stormen, waaronder de kredietcrisis en ernstige productieproblemen. Hoewel de nieuwste Tesla, een Model 3 nog altijd minstens een halve ton moet kosten, is het merk nu een vertrouwde verschijning op de autowegen, vooral in landen zoals Nederland en Noorwegen, waar elektrisch vervoer al jaren flink wordt gesubsidieerd. Mensen als Elon Musk leren ons hoe belangrijk langetermijnvisies van disruptors zoals hij zijn voor technologische innovatie. In het interview met Tegenlicht legde hij helder uit waarom de grote concerns hier niet goed in zijn. Die excelleren in het uitbaten en verbeteren van bestaande technologie, maar niet in het ontwikkelen van revolutionaire innovaties. Ze zijn daarvoor te risicomijdend en te beducht voor grote veranderingen. Zodra die veranderingen elders succesvol blijken, doen de grote gevestigde namen wel graag mee. Inmiddels investeren automobielbedrijven binnen en buiten Europa daarom volop in de ontwikkeling van steeds betere en goedkopere elektrische auto’s. Het is de vraag of Tesla in dit marktgeweld kan overleven. Musk, die nog altijd CEO van Tesla Motors is (zelf noemt hij zichzelf overigens liever met het aplomb dat hem eigen is ‘technoking’) heeft zijn aandacht met SpaceX wellicht daarom deels verlegd naar de ruimte, waarmee hij opnieuw aantoont op basis van een langetermijnvisie – in dit geval ‘making life multiplanetary’ – een succesvol bedrijf in ruimtereizen en satellietlanceringen te kunnen opbouwen. Het voorlopige einddoel is een bemande ruimtevlucht naar Mars, met een tussenstop op de maan.

Houdt het succes van Tesla en SpaceX een les in voor traditionele olie- en gasconcerns? Zijn zij gedoemd tot het onvermijdelijke einde hoofdzakelijk voort te borduren op het aloude verdienmodel, dat vooral berust op het van bron tot gebruiker exploiteren van fossiele brandstoffen? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, moeten we om te beginnen beseffen dat de auto-industrie niet goed vergelijkbaar is met de energiesector. Voor autofabrikanten maakt het in de kern niet veel uit waarmee hun producten worden aangedreven. Je kunt een verbrandingsmotor vervangen door een elektromotor met accu. De uitdaging zit in het produceren van grote aantallen betaalbare auto’s en de aanleg van een compleet nieuwe infrastructuur. Het productieproces en alles wat eromheen hangt, blijft grotendeels gelijk, evenals het verdienmodel. Dat kun je moeilijk beweren over het vervangen van fossiele brandstoffen door duurzame alternatieven. Dat is echt een heel andere tak van sport

“Om te overleven moeten jonge innovatieve bedrijven naarmate ze groter worden steeds meer gaan lijken op de gevestigde orde”

Olie- en gasconcerns zijn op dat vlak extra kwetsbaar, omdat ze van nature afkerig zijn van grote veranderingen en risico’s. Met hun enorme kapitaalinvesteringen, vaste procedures en werkprocessen en gestandaardiseerde output lenen zij zich slecht voor avonturen met een ongewisse afloop. Daarvoor heb je een ander type organisatie nodig, waarin inventieve professionals samenwerken in kleine multidisciplinaire teams. Er is geen strakke structuur, beslissingen worden snel genomen, fouten horen erbij. In 2008 was Tesla Motors zo’n bedrijf. De oplossing lijkt dus eenvoudig: het samenbrengen van stabiliteit en vernieuwing in één onderneming. De Maltese psycholoog, arts en schrijver van managementboeken Edward de Bono (1933-2021) was hier een groot voorstander van en vond dat grote, centraal geleide concerns speciale afdelingen moesten inrichten, die tot doel hadden de boel op te schudden met creatieve en provocatieve ideeën over productontwikkeling, werkmethoden, en dergelijke.

Het is een aantrekkelijke gedachte maar tegelijkertijd een recipe for disaster. De vernieuwers in die speciale afdelingen zullen consequent aan het kortste eind trekken, omdat de leden van het middelmanagement en de Board hun positie niet in de laatste plaats hebben te danken aan hun bureaucratisch instinct en daarom van nature kiezen voor voorspelbaarheid, structuur en stabiliteit. Disruptieve ideeën gedijen niet in zo’n omgeving. De bedenkers ervan zouden het niet lang uithouden in hun creatieve bubbel. Hieruit zou je de sombere conclusie kunnen trekken dat Shell, ExxonMobil en de anderen niet eens moeten proberen om een belangrijke rol in de energietransitie te spelen en de verduurzaming beter kunnen overlaten aan de creatieve stoorzenders. Maar los van het feit dat dit maatschappelijk en (dus) politiek onaanvaardbaar zou zijn, is het ook niet waar. Om te overleven moeten jonge innovatieve bedrijven naarmate ze groter worden steeds meer gaan lijken op de gevestigde orde. Tesla is hiervan een illustratief voorbeeld, maar Big Tech net zo goed. Het enige andere alternatief voor deze startups is zich te laten overnemen door grote ondernemingen met diepe zakken, die binnen de betreffende sector op zoek zijn naar nieuwe verdienmodellen.

“Laten ze dit na of investeren ze hier te weinig in, dan wacht hun op den duur hetzelfde lot als Koda”

Juist daar liggen kansen voor de kapitaalkrachtige olie- en gasconcerns, omdat ze ooit innovatieve maar inmiddels rijpe energietechnologie dankzij hun schaalgrootte, slagkracht, kostenbewustzijn en degelijk projectmanagement succesvol kunnen inzetten. Denk hierbij onder andere aan de aanleg van zonneweiden, de productie van blauwe en groene waterstof en geothermie. Laten ze dit na of investeren ze hier te weinig in, dan wacht hun op den duur hetzelfde lot als Kodak. Een iconisch bedrijf waarvan wereldwijd bijna iedereen de producten kocht, maar dat ten onder ging omdat de leiding niet op tijd doorhad dat digitale fotografie de filmrolletjes overbodig zou maken. Tegen de tijd dat ze dat beseften, was het te laat. 

Anton Buijs

Anton Buijs is oud-manager communicatie en public affairs van GasTerra en medeoprichter van Energiepodium. Zie ook https://www.linkedin.com/in/an...